100次浏览 发布时间：2024-09-28 11:51:06
业务架构设计的主要内容大体可分为5个方面，分别由5个步骤来完成，具体可参见下图1：
图1：业务架构设计的内容及步骤
一、价值流梳理
业务架构设计的第一步，就是梳理价值流。所谓价值流，指的是一组端到端的活动集合，它可以为外部客户或内部客户创造一个或多个有价值的结果。从组织层级上看，又可分为企业级价值流和专业级/领域级价值流。
价值流的梳理，首先要识别包括客户在内的利益相关方，其次是识别利益相关方的痛点、诉求或价值主张，再次是识别出实现价值主张的活动集合，后者可以用的价值流阶段来表示。一个价值流，往往可以分为多个价值流阶段。
梳理和设计价值流时，需要注意以下几个方面：
1）必须识别出明确的、触发价值流的利益相关者，重点是客户的识别。
2）采用自外而内的客户视角，而不是内部运作视角，确保从客户需求到客户满足的端到端闭环。
3）交付给客户的价值必须是完整的、有意义的结果，而不是中间过程产出。
4）价值流不是业务流程，而是以客户视角，端到端描述价值创造和转移的过程。
5）价值流可以在企业的不同层面来梳理，如企业整体层面、业务板块层面、子公司层面、职能领域层面，等等，后几者又称为专业级/领域级价值流；分层梳理时，一般以自上而下的形式来进行。
价值流梳理工作的输出物包括企业级价值流（基本形式参考迈克尔·波特所提出的价值链模型）、专业级/领域级价值流图，等等。
二、业务能力与业务流程的梳理
很多读者常常混淆，或是搞不清楚业务能力与业务流程之间的区别与联系。尤其是从事流程管理工作的读者，习惯了分类、分级、分层、分段的流程架构思维，认为这已经很详细地描绘了企业的运作模式，他们常质疑是否有必要再引入业务能力的概念，认为这样反而把问题搞复杂了。
流程管理与业务架构属于两个不同的专业领域。从出现的时间来讲，是先有业务流程和流程管理的说法，然后才有业务架构和业务能力的说法。在企业内，流程管理与业务架构，一般是由不同的团队负责，流程管理是由流程管理团队负责，业务架构由企业架构团队或是IT团队负责。
1. 业务能力的定义及梳理
业务能力指的是企业自身所拥有或从外部获取的特定能力，它可以实现某一特定目的和结果。业务能力描述了业务做什么，从而为客户创造价值。业务能力是一种建模和分析手段，是以职能管理或专业化视角的企业业务逻辑视图，可以帮助企业培育和沉淀专业知识及技能，可以帮助企业识别企业中的改进或创新机会。业务能力在企业范围内共享。通过业务能力的组件化、模块化和服务化，可以提升企业运营效率。
业务能力的梳理工作，是在企业级价值流或专业级/领域级价值流梳理完成之后，再通过业务领域设计、业务分类设计和业务能力设计等工作来完成的。梳理出来的业务能力，根据相对应的组织责任层级，可以分为指导类业务能力、监控类业务能力和执行类业务能力。业务能力责任层级分类的具体内容，可参考IBM组件化业务模型CBM的相关介绍。
业务能力梳理工作的输出物包括业务能力框架或业务能力地图、业务能力清单，等等。
2. 业务流程的定义及梳理
业务流程指的是特定企业环境及资源保障下，为了实现客户价值和企业商业目标而形成的一套用于规范业务运作的规则和机制。业务流程通过一系列可重复、有逻辑顺序的活动，按照相关的政策和业务规则，将一个或多个输入转化为明确的、可度量的、有价值的输出。
通过业务流程的梳理和设计，可明确流程建设的主体责任和绩效要求，可指导和驱动流程的建设、优化和集成，可打破部门墙，可驱动、引领和有效地管理企业的变革与运作，进而提升企业运营效率。
业务流程的梳理和设计，从企业级价值流的梳理出发，识别出专业级/领域级的价值流和价值流阶段，识别出相关业务流程，进而设计包括业务步骤、角色、业务规则等在内的流程具体要求。
以流程管理的视角看，业务流程的梳理和设计，工作内容包括流程架构规划和流程详细设计，而专业级/领域级价值流类似于流程架构中的L1级流程类，专业级/领域级价值流的价值流阶段相当于流程架构中的L2级流程组，业务架构中的业务流程则相当于流程架构中的L3级业务流程和L4级子业务流程，后者又称操作级业务流程。
业务流程梳理工作的输出物包括流程架构图(全景图、集成图）、流程清单、（L3级业务流程的）流程架构卡、（L3/L4级业务流程的）流程图、流程协作清单、业务步骤清单、角色清单，等等。
3. 业务能力与业务流程的区别与联系
业务能力和业务流程，都属于业务建模的手段，目的是帮助我们更好地认识、设计、管理和优化企业的业务活动，进而有助于企业运营效率的提升和客户价值的创造。业务能力与业务流程之间的区别，可以参见下表1：
表1：业务能力与业务流程的区别与联系
表1从业务视角、重点关注、表现形式、影响范围、相互联系、管控要求、业务使命、责任主体等方面列举了业务能力与业务流程之间的区别与联系：
1）业务视角方面，业务能力是从职能管理或技能的专业化等角度提出的，而业务流程则是从流程或价值流的端到端闭环等角度提出的。
2）重点关注方面，业务能力重点关注的是业务应该做什么才能确保价值流的实现，而业务流程则重点关注价值流实现时业务应该怎么做。
3）表现形式方面，业务能力比较抽象或高度概括，而业务流程则包括业务输入/输出、业务活动等5W2H方面13类要素，显然要具体得多。另外，业务能力的构建需要花一定的时间，其表现也是相对静态的，而业务流程则会根据业务的需求、数字化程度等进行频繁或动态地调整。借助计算机的语言，业务能力与类更相似，而业务流程与对象更相似。
4）影响范围方面，业务能力是以计划的形式来梳理，影响范围可能涉及到调用过该业务能力的任何角落，而业务流程更多地体现在执行层面，只影响到本流程所覆盖的范围。
5）管控要求方面，企业对业务能力的要求是标准化、模块化和服务化，对业务流程的要求则是端到端、最佳实践和承载内控、法务、质量等方面的合规要求。
6）业务使命方面，业务能力的使命是主“建”，强调能力的建设，类似军队中陆、海、空等军种；业务流程的使命是主“战”，强调打仗、打胜仗，类似于军队中东部战区、南部战区等战区的使命。
7）责任主体方面，业务能力的责任主体是相关部门负责人，业务流程的责任主体是流程主人。
8）相互联系方面，业务能力为业务流程的运行提供使能，只有业务能力强了，业务流程才有可能得到更高效地执行；而业务流程则为业务能力的建设提出要求，只有业务流程的相关要求明确了，业务能力的建设方向和内容才不会走偏。业务能力与业务流程之间是多对多关系，一个业务能力可能被多个业务流程所调用，一个业务流程可能要用到多个业务能力。
我们可以出差住酒店或酒店提供住宿服务为例来看两者之间的区别与联系。从业务流程的角度看，酒店住宿包括酒店预订、到店登记、费用支付、分配房间、领取钥匙、房间入住、服务享受、酒店退房等多个子流程或业务步骤。从业务能力的角度看，酒店在预订环节提供电话预订、微信小程序预订、APP预订、商旅平台预订等多种预订方式，在费用支付环节提供现金支付、银行卡支付、手机短信支付、网上支付、公司扣款等多种支付方式，等等。
俗话说“磨刀不误砍柴工”，业务能力关乎“磨刀”，业务流程关乎“砍柴”，业务架构设计中之所以同时强调业务能力和业务流程的重要性，是因为业务能力的建设有其长期性，而业务能力能否创造价值，还是要以业务流程的形式来实现。
4. 方法论的整合
如图1所示，业务能力的梳理逻辑是从企业级价值流的识别到业务领域的设计，再到业务分类的设计，再到业务能力的设计；业务流程的梳理逻辑是从企业级价值流的识别到专业级/领域级价值流的识别，再到专业级/领域级价值流的价值流阶段，再到业务流程的设计。业务能力的梳理和业务流程的梳理，分别用了各自特有的建模语言——业务领域、业务分类之于业务能力的梳理，专业级价值流、价值流阶段之于业务流程的梳理，有的人往往难以搞清楚它们之间的差别。为此，对于业务模式比较简单的企业，或者是缺乏企业架构实践的企业，可以适当简化业务架构的设计，采用共享的价值流结构来进行业务能力和业务流程的梳理，具体可参见下图2：
图2：共享价值流结构下业务能力与业务流程的梳理
如图2所示，通过价值流的梳理，梳理出企业级价值流、专业级/领域级价值流和价值流阶段，以专业级/领域级价值流的价值流阶段作为业务能力和业务流程等梳理工作的共同输入，而没有使用业务领域、业务分类的说法。这样一来，业务能力只需关注业务做什么，业务流程则重点关注业务怎么做，业务架构的设计工作将大大简化。
任何事情都没有绝对地好或坏。既然是采用共享的价值流结构，某个业务能力的梳理是在某个专业级/领域级价值流的价值流阶段指导下来进行，所梳理出的业务能力就有可能存在使用上的局限性，就可能做不到全企业范围内的标准化、模块化、服务化，就可能存在不同的业务领域中，实质相同的业务能力做了重复性建设。
三、业务对象识别
业务对象指的是在业务步骤中产生或流转的输入/输出对象，包括业务中所涉及到的人、机、料、品等实物类业务对象，以及书、证、表、单等信息类业务对象。业务对象的识别，工作内容包括基于业务流程的目的和现状，基于业务步骤的目的、价值与现状，设计或识别出业务对象或业务项目，工作输出物是业务对象清单。识别业务对象时，需要注意以下几个要求：
1）每个业务步骤的输入和输出都至少有一个或多个业务对象；
2）每个实物类业务对象只能在一个业务步骤中创建，但可在不同的业务步骤中被加工、处置、流转；
3）每个信息类业务对象只能在一个业务步骤中创建，但可在不同的业务步骤中被读取、更新、删除；
四、关键管理要素的梳理
关键管理要素的梳理，具体工作包括：
1. 管理指标的梳理
对业务进行精细化分类后，可以针对某一具体事物或行为，以指标的形式进行量化描述，并依据各专业发展规划级运营监控要求，形成管理指标清单。
2. 操作指标梳理并与操作级/L4级业务流程对应
将指标划分为结果型和过程型，分析结果指标与过程指标间的关联影响，将过程指标与业务能力、业务流程进行对应，为后续流程优化提供指引。
3. 识别业务步骤的风险点
以风险为导向，分析判断各业务能力在执行过程中是否存在风险，筛选出有风险点的业务活动，填写风险点描述。结合业务时间，判断风险发生概率及影响程度，识别风险点，确定需要设置控制点的业务能力，填写风险描述和风险控制依据。业务能力执行过程中可能存在的风险包括影响流程目标有效实现的因素、舞弊、人工和系统操作错误、绕过流程、未经审批或不恰当审批的业务活动、信息不准确导致不当的决策、法律法规/合同义务/内部制度的遵从、影响客户满意度而造成的损失，等等。
4. 制定业务步骤的控制措施
明确管控类型，制定业务步骤的控制措施、控制频率，选择信息化控制类型，并将控制措施融入步骤描述。管控类型可包括：
1）角色类管控，将有互相监督、牵制作用的职责予以分离。
2）权限类管控，授权清晰、不越权，业务起草、审查、审核、审批、签发、执行等业务节点的权责明确，流程设计与岗位角色相匹配，确保授权清晰、不越权。
3）步骤类管控，前、后流程不能颠倒，确保程序正当，杜绝舞弊等风险。
4）时限类管控，根据法律法规、制度等要求，该业务必须在一定期限内完成。
5）交付类管控，根据法律法规、制度等要求，该业务必须提供相应的证明性文件，确保手续的完整性。
上述类型的管控，可以时限提醒、操作控制、窗口弹出、智能监控等信息化手段来落实。
